对于企业管理者而言，做决策是非常艰难的。做决策，是每家企业以及每位管理者的基本工作，而制定企业策略、聘请合适的人才、创立独特的企业文化，都是做决策的前提。

每家机构的等级划分不同，制定决策的方法也不相同。海军陆战队的决策方法简单明了（自上而下式）：一人发出攻占山头的指令，全员照做。“没办法，大家都得听他一人的命令，戴上头盔出发吧。”而相比之下，多数等级制度严明的大型企业在规划出最佳途径之前，要进行的分析就要多得多了。所需的数据收集齐了吗？数据经过分析师的处理了吗？他们计算过预估收入和税息折旧及摊销前利润（EBITDA）了吗？几周时间匆匆而过，季节悄然变换，而他们面前的“山头”仍无人攻占。“要不就等到下一季度吧，攻占这座山头现在对我们来说太勉强了。”而在时髦且理念新颖的新型企业里，首席执行官觉得自己是为员工而工作的，因此认为公司的决策必须得到大家的一致认同。每个人都有发言权，就会出现合议和审慎的辩论没完没了：“大家都放松放松，喝杯卡布奇诺，过半小时再碰头，看看我们的攻山大计该怎么办吧。”

那么，在命令自上而下的海军陆战队、层级分明的大型企业以及理念新颖的新兴公司中间，到底谁的做法对呢？在互联网时代，企业的变化速度决定了决策必须快速。从这个方面来看，海军陆战队的做法略胜一筹。而当今消费者消息灵通且要求苛刻，企业间的竞争越发激烈，这就要求企业为消费者提供尽可能多的信息，在这一点上，大型企业有其优势。拥有一支由创意精英组成的团队，意味着每个人都享有发言权，这样一看，初创公司自然就会胜出。所以，以上决策方式各有所长。

原因在于，必须明白，在制定决策的时候，不能一心只想做出正确的决定。制定决策的方式、时机和实施决策的具体方法，与决策本身同样重要。一旦在这些方面有所闪失，你做出的决策很可能也会出现失误。由于要做的决策不止一个，要不断做出新的决策，因此一个决策过程的失误很有可能会影响下一个决策的制定。

下面我们看一下Google是如何高效决策的：

用数据做决策

如今，企业的方方面面几乎都可以量化，这是互联网时代最具革命性的一项发展。以前，人们大多以主观想法和传闻逸事作为决策基础，而今，数据成为制定决策的主要根据。像Google这样的企业会通过收集匿名手机信号的方式，来实时获取流量数据。伦敦市的供水管道使用数以千计的感应器来监控，从而将渗漏减少了25％之多。牧场在牛身上植入的感应器可以传输牛的身体状况及所处位置等相关信息，每头奶牛每年大约能够传输200兆的数据，从而让牧场主对喂养的饲料、时机以及用量进行精准掌控。

美国哲学家兼作家约翰·杜威曾说过：“把问题解释清楚，就如同问题解决了一半。”杜威的时代跨越了19世纪后半期到20世纪前半期，那时，想要“把问题解释清楚”，人们往往要加入个人观点和道听途说的消息。然而，就如加州大学伯克利分校的政治学教授雷蒙德·沃尔芬格所说：“数据就是逸闻的复数形式。”120在我们看来，这句话的意思是说，少了数据，你就没法做出决定。

正因如此，Google的多数会议室都配有两台投影仪。一台用于与其他办公室进行视频会议以及投射会议纪要，另一台用来投射数据。在交流意见和讨论观点时，我们会以公布数据的方式作为会议的开场。我们不希望以“我觉得”这句话来说服他人，而是用“请看数据”这句话来说服他人。

如果你不想让观众因你的幻灯片而昏昏欲睡，凭借数据的力量不失为一种好方法。在你参加过的会议中，有多少次会议一开头播放的十几张幻灯片全都被文字堆得满满的，而发言人只是站在那里跟着读？在会议期间表达观点的发言人，不应该把幻灯片当成讲话的依托，而应当把它看作论点的补充材料。幻灯片不应被用来主导会议或论点的走向，而应作为数据的载体，以便让每个人都能接触到相同的数据。如果数据有误或不切题，那么再花哨的幻灯片也无济于事。数据演示与可视化领域的顶级大师爱德华·塔夫特认为，人们应当在更少的幻灯片中放入更多的数据：“如果能把相关信息列在一旁，那么视觉推理就更高效。数据越翔实，信息就越清晰易懂。”

这是一件显而易见的事情，但很多人却总是对此视而不见，所以我们还是要在此提醒大家：最了解数据的人，是那些工作在第一线的员工，而往往不是管理层。作为领导者，我们要注意不要迷失在无法理解的细节中，而要信赖那些为你工作的人，相信他们会把问题搞明白。举例来说，在做财务决策时，不要关注工商管理硕士和会计师的“税息折旧及摊销前利润、涨跌比率指标、能效与生产维护管理”，而要把注意力放在真正重要的资金和收入等问题上。在进行有关财务的讨论中，埃里克有一句广为流传的箴言：“收入能解决一切问题。”这一点也适用于做技术和产品决策。一次，埃里克与Google一家合作公司的首席执行官会谈，高管们为了一些技术问题进行了争论，却迟迟得不出结果。接着，一位待在角落里的年轻Google人站了出来，用几项数据明确了Google的立场。在一场大人物云集的会议上，这位资历最浅的年轻女员工明显是整个会议室中最有洞见的人。最终，她凭着对数据的准确把握主导了会议讨论。

谨防“摇头娃娃”的附和

棒球队在比赛时会给观众分发摇头娃娃。实际上，企业的会议室中也充斥着这些“娃娃”的身影。他们围坐桌前，用几乎相同的步调一味地频频点头。曾任职于Google的美国在线首席执行官蒂姆·阿姆斯特朗将这一现象命名为“摇头娃娃的附和”。盲目点头的“摇头娃娃”与那些大家见识过的老好人有所不同，因为一旦踏出会议室的大门，这些“摇头娃娃”便有可能牢骚满腹、怨天尤人、不去实施甚至反对自己刚刚还点头称是的决议。

如果会议上所有人一致点头，这并不意味着大家意见一致，而只是说明你下面坐了一群“摇头娃娃”。许多领导者都想达成“人人都同意”的决策，但他们对于共识的认识，却从本质上出了偏差。请注意，“共识”这个词并没有“一致同意”的意思，也就是说，“共识”并不是指人人都必须同意，而是指共同达成对公司最有利的决策，并围绕决策共同努力。

要想达成最有利于公司的决策，就需要有异议存在。人们必须在开放的环境里阐述自己的观点并相互辩驳，因为如果不把所有观点都开诚布公地逐一讨论，那么大家只会表里不一地点头称是，一离开会议室便会把自己的表态抛至脑后。这样一来，你其实并没有得到大家的支持。因此，要想达成真正的共识，意见的分歧不可少。如果你是负责人，那么请注意，不要在会议一开始就申明自己的立场。你的任务，是抛开大家的职位差异，鼓励每个人发表自己的观点。如果领导者在这时明确表态，那么大家就难以各抒己见了。

巴顿将军有一句名言：“如果人人想的都一样，那就是有人没有思考。”如果你招人有方，那好消息是：如果各个级别之间有意见分歧，那就说明你的人员在动脑子思考。以资历最深的管理者为首的创意精英通常会把自己看作企业的主人，而不只是自己特定领域的负责人。因此，即便是对于那些超出自己所管范围的事宜，他们也应该能给出可贵的见解。你应当鼓励这种做法，因为这不仅能在团队间建立牢固的纽带，也能为最终做出的决策提供更有力的支持。

数据并不针对个人，因此有利于广开言路。特别要注意那些三缄其口的人，把那些还没发言的人点出来。他们或许因心有顾忌而不愿公开反驳你，或许拥有很棒的想法却不爱抛头露面。抑或，他们当真无话可说，如果真是这样，那他们压根儿就不该来参加会议。你可以试着抛砖引玉，让大家对反驳上司的感觉有个适应过程。你应该一开始就尽力让可能出现的异议“现形”，因为对于那些在决策截止日期将近时才出现的反对意见，人们会自然偏向于采取排斥态度。

等到大家都表态之后，就可以开始讨论了。每个人都可以加入讨论，把自己的想法说出来。为达成共识而进行的讨论需要大家秉持包容精神（也就是说，你要鼓励所有有利益关联的人参与进来）、合作精神（即便牺牲少数人或个人的利益，也要争取做出最有利于团队的决策）以及一视同仁的精神（讨论时团队中的每个人都很重要，至少他们可以表现出短暂的阻断行为）。寻找解决方法是最终目的：最好的决策应该是正确的决策，而不是竭力争取大家一致同意而找出的最低标准，也未必是领导人自己的决策。

该响铃时就响铃

如果有一位管理者执掌着决策大局，且此人有权设置决策的最后期限，也有能力在讨论僵持不下时打破僵局，那么，前文中广开言路的决策方式才能见效。但通常而言，信息过多及信息不准确的现象时有发生，在这种情况下，人们往往能争辩几个小时。这不仅浪费时间，而且往往只能得到乏善可陈的折中妥协。这样的做法带来的机会成本绝对不可小觑，因为比起对同一个决策翻来覆去地修改，创意精英们总有更重要的事情要做。超过了一定的度之后，越发缜密的分析并不一定意味着你的决策也会更好。对于决策者而言，最重要的任务就是：设立最后期限，进行决策工作，按最后期限完成。这就好像课间休息时孩子们在操场上玩耍一样，他们一玩就没完没了，但当上课铃响起时，大家便明白要回去上课了。决策者有权决定课间活动的时间长短，也有权拉响上课铃。

比尔·坎贝尔给我们讲过一个故事，当时他刚刚担任财捷集团首席执行官，听说有一个重要的产品决策迟迟未决。负责这款产品的高管搜集了大量资料，但是这些数据并没有很强的说服力。因此，这位高管又进行了一系列研究，而所得的数据仍然无济于事，于是他又下力气挖掘数据。听闻此事之后，比尔下令，不能再这样拖延下去了。他告诉这位高管：“不管你的决策是对是错，赶紧做点实事吧。”

比尔在这件事中所持的态度，用汤姆·彼得斯的话说，就是“贵在行动”。他在《追求卓越》一书中，将“贵在行动”列为他所研究的企业中一种最为常见的特质。不少设计师也认为，采取行动是一种积极的力量，用斯坦福大学设计学院的口号来说，行动的态度与“设计型思考的核心”相差无几。这种态度鼓励人们亲自动手、反复尝试：如果你不确定某种行为是否正确，那么最好的解决办法就是尝试，然后加以改进。

然而，一些行为经济学家却认为，偏重行动可能会让人未经周密考虑就草率做出决策，因此可能带来不利影响。我们认为，这一论点有一定道理。在谈判过程中，埃里克就有一套“PIA”准则，能帮他收到最佳效果。所谓“PIA”，就是要有耐心（patience）、信息（information）以及备选方案（alternatives）。其中，耐心尤其重要：在决心采取行动之前，应该尽可能长时间地静观其变。这一点在商场适用，在其他领域同样适用：在足球中罚点球的时候，一般人会采取事先猜测进球方向并扑球的“行动法”。而实际上，如果守门员在对方射门时什么也不做，扑救成功率反而会翻倍。在这方面，守门员应该学习飞行员的经验，因为在训练中，飞行员在面对紧急情况时不能轻举妄动，而是要沉着地分析形势，然后再做出判断。

因而，决策者的职责就是准确地拿捏时机。把乐于行动的劲头拿出来，中止没有意义的讨论和分析，让团队行动起来，为实施决策而团结一心。但要注意，不要成为紧迫感的奴隶。在最后一刻来临之前，都要保持灵活变通。

少做决策

有关企业创始人与其招入公司的首席执行官之间闹出的不快，埃里克在刚进公司时早已心中有数。通常，创始人任命一位首席执行官，最终与首席执行官在重要问题上产生分歧，得到董事会支持的一方继续留在公司，另一方卷铺盖走人。一个很经典的例子是：曾任百事可乐总裁的约翰·斯卡利被史蒂夫·乔布斯于1983年聘为苹果公司首席执行官，两人后来产生了冲突，而斯卡利获得了董事会的支持，并于1985年将乔布斯驱逐出苹果。

为了避免重蹈覆辙，埃里克做出决定，拉里和谢尔盖得心应手的事宜就交给他们，而他则集中精力，为企业的飞速发展提供条件，以确保企业能够高效稳步地前进。这种企业领导“三足鼎立”的情况非常罕见，在2004年Google首次公开募股时发布的创始人公开信中，拉里和谢尔盖特地对此做了较为详细的解释。实际上，这种三位领导者各司其职的方法非常有效。信中提到，埃里克“专门负责管理谷歌副总裁以及销售。谢尔盖主要负责工程以及商业交易。拉里主要负责工程及产品管理”，除此之外，三位领导者应每天开会（这一传统，埃里克在首席执行官任期的绝大部分时间内一直坚持着）。信中还说，这样的安排“之所以行之有效，是因为我们相互信赖、相互尊重，而且我们三人想法一致”。这一点，尤为重要。

只要三个人在关键问题上能达成共识，这种领导结构就能很好地维持下去。实际上，三个人的确几乎没有出现过大的分歧。但是，这样的三巨头结构偶尔会带来一些棘手的问题。毕竟，当三个个性鲜明的领导者凑在一起的时候，偶尔的意见不合是不可避免的。在处理这种情况时，埃里克的方法与他平时制定决策的方法大同小异：首先找出问题所在，然后进行商讨，最后设下解决问题的最后期限。除此之外，他往往还有一项准则：将决定权交给两位创始人。

在一家由创始人领导的企业里，首席执行官往往会过于强调自己的存在，那些想要树立威信的刚上任的新首席执行官更是如此。要放下首席执行官的架子，把做决定的权力交给别人，这虽然困难，却是必修课。总体来说，应由首席执行官制定的决策非常有限。对于产品发布、公司并购以及公共政策等问题，首席执行官理应掌握决定权或起到支配作用。但是在别的问题上，你大可以把决定权交予公司的其他领导者，只有他们出现严重的判断失误才需插手。这么说来，首席执行官或企业高管必须磨炼的一项重要技能，就是判断何时该自己出马、何时该把决策权交给别人。

如果你与埃里克一样，也要与两位积极主动、受人尊敬且头脑聪明的创始人共同运营公司，那么，前文中的技能就更显得重要了。举例来说，在一次产品讨论会上，埃里克、谢尔盖和拉里因为新产品的一项主要功能起了争议。当时与会的成员大约有20位，几分钟的讨论后，埃里克中止了会议，并在当天下午与谢尔盖和拉里聚在一起继续讨论。埃里克发现，两位创始人不仅与他的看法不同，就连他们两人之间也存在分歧。因此埃里克说：好吧，决定权就交给你们俩了，但你们必须在明天把决策拿出来。翌日中午，埃里克来到他们三人在43号楼共用的办公室，问道：“你们两个谁赢了？”两人给出的答案很符合他们一如既往的风格：“其实吧，我们又想出了一个新办法。”事实证明，这个新办法为问题的解决提供了一条最佳途径，就这样，三人达成了协议。

每天开会

作为创意精英们的领导者，你手中掌握的实权其实少之又少，这一点着实棘手。本章就要解决这个问题：即便你是一家公司的首席执行官，也无权独断专行、把你的意愿强加于人。其实，你就不应该多做决策。你的任务，就是分析数据、鼓励讨论、引导大家达成共识，凭借你过人的才识做出决策。

但是，对于公司的日程安排，领导还是可以掌握的。在面对重要决策时，运用领导力召集大家定期开会至关重要。如果决策足够重要，应该每天开会。这样的会议频率，可以让大家明白眼前的决策有多么关键。除此之外，每天开会还有一个明显的好处：大家对上次会议记忆犹新，节省了你重复上次会议内容的时间。这样，你们就有更多时间分析新的数据或观点了。

2002年，在美国在线与Google的谈判过程中，埃里克每天开会的方法派上了大用场。这次谈判是使Google成为这家高人气门户网的搜索及广告引擎。谈判过程并不顺利，对于Google可能背上的财务负担，埃里克尤为担心。当时，美国在线平台上有几家广告商尚未在Google平台上打广告，因此，这次协议对于Google而言有着难以估量的战略价值。也就是说，这个机会将把这些广告商带给Google。尽管如此，埃里克仍然觉得，这个负担对于Google这家起步不久的公司而言过于沉重了。

2001年初，美国在线与时代华纳合并，急于与Google签订协议，获取交易收入。双方的谈判由Google销售负责人奥米德·科德斯塔尼主持，他与埃里克一样，也认为我们不该接受美国在线提出的条件。但是拉里和谢尔盖却主张冒险，因为他们一向认为，在与合作伙伴共享收益时，如果企业慷慨大方，便会最终受益。Google的首席法律顾问戴维·德拉蒙德与两位创始人看法相同。董事会觉得，一旦出现资金难以为继的情况，借款就行了，因此也同意他们的看法。意见上的分歧很明显，大家在会议上迟迟没有讨论出结果。因此，埃里克采取了行动。他安排了更多会议，定下了决策的最后期限。接下来的6周里，我们的团队每天下午4点钟都会聚在一起，讨论与美国在线的合作问题。6周之后，大家必须做出决定，无论如何都要与美国在线结束谈判。

起初，进展并不明显。但是，每天对同一议题不厌其烦地讨论，促使大家对Google广告引擎具体表现的相关数据进行了充分分析；除此之外，这几周的分析结果告诉我们，合作风险并不像我们原先设想的那么大。我们渐渐发现，这笔交易我们是有能力承担的，事实证明，我们是正确的。最后，我们不仅在签署合同时基本接受了美国在线的条件，还有超出合同要求的表现。但是，这样的结果，我们在谈判过程中谁也无法预料。凭借对微小细节频繁且缜密的分析，我们才做出了正确决策。这是个事关重大的决策，而当你要做一个关乎企业存亡的决策时，每天开会就是理所应当的了。

“你们两边说得都对”

科技人员常会犯一个错误：我们总认为，如果我们的论点言之有理、考虑周全，且有真实数据和巧妙分析作为基础，那就自然能够改变别人的想法。但是，这并不正确。如果你想改变他人，不仅要晓之以理，更要学会动之以情。如果企业由创意精英和产品负责人主导，那么他们就必须学会这一点。否则，他们虽然能轻松做出聪明的决策，却往往无法很好地落实决策。

要轻松驾驭这个方法，有一个诀窍。如果在即将结束讨论和做出决策时大家还未达成一致，“你们两边说得都对”这句话就能派上用场了。要从感情上承认一个自己并不同意的决策，人们必须首先感觉到自己的观点不仅得到了倾听，还得到了重视。“你们两边说得都对”这句话让辩论失败的一方明白，他们的论点之中有可取之处。人们喜欢从别人那里得到肯定，因此，这句话让对方得到了情感支持。所幸，这句话往往是事实，因为在创意精英组成的团队中，每个人的观点往往都有可取之处。一般情况下，一个正常人的观点不可能错得一无是处。

肯定了辩论败方，阐明了接下来的任务之后，决策者必须让相关人员要么保留异议、服从决定，要么就公开向上级汇报。如果相关人员选择后者，那就必须告知决策者其反对的原因，并说明打算以何种途径、向哪一位上级汇报。公开向上汇报的做法非常有效，应该得到鼓励，因为即便你不汇报，也会有别人向上级反映，而到了那时，反对者往往积怨已深。

每场会议都需要有主人

商议决策时，往往会召开会议。在企业中，开会也许是最令人头疼的事了。人们对开会怨声载道，说开会是浪费时间。实际上，一场安排得当的会议很有助益。这样的会议，是展示数据和观点、讨论问题、制定决策最有效的方式。但是请注意，这里说的是“安排得当”的会议，而现实中的会议却大多恰恰相反。不言自明：一场组织混乱的会议，既浪费时间，又打击士气。

计算机科学家憎恨低效，因此这几年来，埃里克的团队为会议的组织设置了一套准则，我们认为非常有效。

会议应该有一位决策者或主持。会议过程中的每一个时点都必须有明确的决策者，而这位决策者要对会议负责。两个实力相当的团队之间的会议往往得不出有效的结果，因为双方最终会以妥协收场，而做不到斩钉截铁。因此，应该由一位资深的人担任决策者的角色。

决策者应当亲力亲为。他应该召开会议、保证会议质量、设立会议目标、确定与会人员，以及在可能的前提下至少提前24小时传达议事日程。在会议结束后的48小时内，决策者应该用电子邮件向每位与会者以及任何需要了解会议情况的人传达会议达成的决策以及待办事项。

即便是在信息共享或头脑风暴这种不必制定决策的会议上，也应明确指定会议的主人。主持者应挑选合适的与会者，制定明确的议事日程，还应确保提前做好必要的准备工作，及时向大家传达待办事项。

会议应该很容易取消。所有的会议都应该设立一个目标，假如会议目标不明确或会议没能达成既定的目标，那么这场会议也许并不必要。决策者需要扪心自问：这场会议真的有用吗？会议是过于频繁还是太过松散？与会者从会议中得到需要的信息了吗？

会议规模应以便于管理为宜。与会者最好不超过8人，10人已算上限。与会的每个人都应有权发表自己的意见，如果其他人必须要对会议结果有所了解，那么应该把会议结果传达给他们，而不是让他们来当会议的旁听者。会议中如果有旁听者在场，会影响会议质量，还会让大家对畅所欲言有所顾虑。

出席必要的会议。如果你的出席对会议不必要，那就退场，如果你可以在会前婉言谢绝，那就更好了。这一点，在与客户或合作伙伴进行的会谈上尤其适用。在出席“私密”会谈的时候，我们本打算与客户或合作方派出的某一位高管促膝谈心，却往往会面对满满一屋子的与会者。如果客户觉得有必要把自己公司的全体员工都带到会议现场来，我们也不能反对，但我们会对自己一方的出席人数加以控制。一般而言，与会者越少，会议效果越好。

守时很重要。确保会议准时开始、准时结束。会议结束时，留出足够的时间总结会议要点和待办事项。如果你们在预定的时间前达成了会议目标，那就提前结束会议。不要忘了预留出午餐和小憩时间，尊重身处不同时区的人，他们也希望能多花些时间与家人团聚。许多人都忽视了这些基本的人之常情，因此，在这些地方多花些心思，你就能赢得同事们的拥戴。

开会时就认真开会。同时处理多项事务会让你顾此失彼。如果你在开会时用手提电脑或手机处理与会议内容无关的任务，那么很明显，你的时间还不如花在别处。每个与会者都应该把注意力集中在会议上，而不应为其他任务分心。如果有的人出席的会议太多，连工作任务都无暇完成，那么解决方法其实很简单：为待办任务排出优先顺序，减少出席会议的次数。

在这些规则之中，最后一项实践起来最有挑战性。在小组会议上，虽然我们一再告诫大家关闭电脑，但这话几乎被当成了耳旁风，我们不得不作罢。尽管如此，这还是条好规则！

把80％的时间花在80％的收入上

企业领导者所能做的最重要的决策，就是如何分配自己的时间。1997年，埃里克成为诺勒公司首席执行官的时候，他从比尔·盖茨那里得到了一条宝贵的建议：把80％的时间花在80％的收入上。

这条忠告看似简单，执行起来却出乎意料的困难。NetWare软件套件是诺勒的核心业务，可通过局域网实现个人电脑与工作站之间的连接。但是埃里克和他的团队却一心想要开发一款新产品（也就是NetWare目录服务，简称NDS），为包括用户、用户群、打印机、工作站在内的网络资源提供一个管理中心及存取点。随着网络资源的激增，这款目录服务的成长潜力突出，埃里克和他的团队自然想在目录服务上投入更多精力。

管理团队往往会低估一款新产品上市后多长时间才能赢利。光鲜亮丽的新业务虽然可能比老旧无趣的核心业务有趣许多，但企业赢利还要靠核心业务。如果分不清孰重孰轻，企业就可能会因这个错误一蹶不振。虽然当时埃里克觉得自己听从了比尔·盖茨的建议，但回头看来，他意识到自己应把更多时间专注于诺勒的核心业务。也就是说，必须把注意力和热情都集中在核心业务上。

在被欧盟施压反垄断调查，前高管曝光恶意算法文化后，麻烦缠身的facebook又面临重大问题：平均用户停留时间下降24%。

据tradesmax报道：

12月份的新数字表明问题似乎越来越严重。 最新数据显示，Facebook核心平台用户停留时间下降18％，这与前一个月相比发生了巨大变化。 据数据公司Pivotal分析，这表明用户平均停留时间下降24％。instagram用户参与人数也表现不尽人意。 尽管facebook总用户时间上涨，但用户群体上升的幅度更大，这意味着单位用户平均时间停留时间下降了9％。

有分析认为造成用户参与度降低的原因，是facebook改变了算法。

面对假新闻泛滥，监管改革的压力，从去年12月开始facebook更改了算法，社交巨头把家人和好友的消息流，置于推广信息和广告消息上方。

对冲基金OceanSquare Asset Management 分析师Ed Dowd认为，“监管层的战鼓将对facebook股价造成下行压力。”

Dowd认为：“facebook雇用了 14,000人，负责’社区安全’来阻止“假新闻。到2018年年底这个数字可能将上升到20,000人。2017年facebook的opex/capex（运营支出/资本支出）比为37%，而预计到 2018年这个数字将上涨到45-60%，这将是非常荒谬的。”

面对负面打击，最新监管文件显示，近期一些facebook高管正在抛售股票。 

作为其预先安排的交易计划的一部分，副总裁David Fischer本月兑换了一些限制性股票单位，并出售了数千股股票，其中包括本周约18,000股股票。

其他兑换股票的，还包括首席运营官Sheryl Sandberg，首席财务官David Wehner，董事Kenneth Chenault，首席技术官Michael Schroepfer。

美国半导体公司AMD季度收益惊人，使芯片销售成为区块链技术提供商的焦点。区块链作为一种数字分类账，已经超越了加密货币迎来爆炸式增长。

　　区块链是比特币和以太坊背后的技术，加密货币矿商使用快速图形处理单元（GPU）来解决复杂的数学问题，并获得新数字货币作为奖励。

　　AMD和英伟达将于下周公布财报，这两家公司都出售GPU，它们可能会在价格上涨时获得重大收益。分析师预计，随着全球更多公司宣布进入比特币行业或区块链技术的计划，这两家公司的销售额将进一步增长。

　　投资者对未来感到兴奋。AMD股价周三上涨约6%，而英伟达NVDA的股价上涨3%。

　　2017年，颇受欢迎的比特币的价格飙升逾1300个百分点，吸引了世界各地更多的人来使用比特币，推高了对GPU的需求。

　　过去，AMD和英伟达试图降低对加密货币潜在收入增长的预期，但分析人士认为，区块链的闸门已然开启。

　　Stifel分析师Kevin Cassidy表示:"我们认为区块链更大范畴是一个可持续的GPU市场，它最终会成为区块链应用的特定应用芯片ASIC。"

　　“我们认为，AMD和英伟达都有可能从中获益，至少也会从为ASIC提供知识产权中获益。”

　　尽管区块链最广为人知的是作为支撑比特币的系统，但越来越多的行业使用它来提高安全性或业务效率，比如戴比尔斯（De Beers）利用区块链技术来验证钻石真伪。

　　瑞士信贷分析师John Pitzer称，"尽管有些人会认为加密技术的好处应该打个折扣，但我们认为，区块链的可持续性比大多数技术都要高。"

　　Pitzer估计，AMD在2017年向区块链公司出售了约3.2亿美元的芯片，但这只占AMD公司全年营收（超过50亿美元）的一小部分。

　　AMD首席执行官Lisa Su在周二的财报电话会议上表示，虽然区块链是一个流动性非常强，并且充满活力的市场，但AMD在12月份增长势头强劲，而且这种势头持续进入了今年第一季度。

　　AMD最大的竞争对手英伟达将于5月10日公布第四季度财报，该公司10月份公布的季度营收超过了1亿美元

作为一个处于培育期的新兴行业，Strategy Analytics预测2017-2022年全球智能家居市场规模将从900亿美元增长至1580亿美元，前景颇为可观。

2000年成立的智能家居公司Alarm.com（NASDAQ ：ALRM，以下简称Alarm）身处智能家居最为成熟的北美市场。2015年6月，Alarm作为第一家智能家居公司登陆纳斯达克，最新市值18亿美元。

从智能安防切入，打造智能家居系统

Alarm最早诞生于MicroStrategy研发部门的研究项目，成立初衷是将移动互联网、云计算等新技术运用于安防领域，改造传统的单机版家庭安防系统。2003年，Alarm成功推出美国首个家庭无线交互安防系统。

2009年，Alarm被ABS Capital、Equis Capital及Stephen Trundle（CEO）以2270万美元收购，2012年Technology Crossover Ventures投资1.36亿美元并成为最大股东。

经过17年的发展，Alarm产品体系从安防类系统延伸至能源管理、家庭自动化等领域，逐步成为完整的智能家居系统。产品销售层面，Alarm并不直接2C，而是依托ADT Pulse等成熟的家庭安防服务商入户渠道。

截至2017年第三季度，Alarm以北美市场为立足点，通过7000多家服务商，为29个国家、超过500万单栋住宅及零售业、餐厅等中小物业提供智能家居系统服务。

持续收购，一举三得

在Alarm发展过程中，收购扮演了重要角色。

首先，为了完善产品体系，Alarm采取的重要举措是收购。为充实智能家居模块功能，Alarm收购了EnergyHub和Horizon Analog，以加强能源管理领域产品。再比如，Alarm通过收购Secure-i，顺利将客群从家庭扩展到中小商业物业。

其次，Alarm也借助收购了扩大服务商覆盖面，并且加强了与服务商的合作深度。比如近期收购的Connect，同样以智能安防系统为主要业务，但其背后的服务商是第一大安防入户渠道ADT Pulse。通过收购Connect，Alarm进入了ADT Pulse供应商体系。2015年，Alarm收购了以CRM为主营业务的Security Trax。通过为服务商提供CRM系统，Alarm增强了与服务商之间的绑定关系。

第三，Alarm通过收购进入上游硬件生产环节。2017年，Alarm连续收购ObjectVideo以及Piper两家公司。ObjectVideo为智能硬件厂商提供视频分析和计算机视觉的技术服务。Piper是集智能语音安防监控产品设计、生产、销售为一身的公司。

用户订阅服务为主要收入来源

Alarm的产品体系围绕终端用户和渠道服务商展开。服务终端用户，目前主要为住宅及商业物业提供安防、能源管理等智能家居系统及部分硬件产品。终端用户每月向服务商支付订阅服务费用，再由服务商结算给Alarm。

针对渠道服务商，主要为服务商提供远程安装、客户管理等业务管理软件。Alarm为服务商提供的解决方案会收取少量费用，但核心目的是为了更深入的绑定服务商。

伴随用户增长及服务范围扩充，Alarm营业收入从2010年的不到4000万美元增长至2017年超过3.3亿美元，年复合增长率近37%。其中，用户订阅服务占比超过60%。

智能安防领域先发优势明显

和中国市场不同，安防系统是美国家庭的刚需。因此，Alarm最早是从安防系统的智能化切入智能家居领域。

由于枪支私有化、恐怖事件频发等社会问题，美国家庭对于住宅安防系统的重视程度高。2016年Business Insider调查发现，41%家庭认为智能家居系统的最大价值体现在安防。交互安防系统的使用也成为大多数家庭入门智能家居的第一步。

相比传统安防系统，智能安防系统安装简单，并且支持远程监控等功能。少量前期服务费+每月订阅费的收费方式大大降低了消费门槛，逐渐被美国家庭所接受。Parks Associates预测2016-2021年北美拥有智能安防的家庭将从800万户增至1600万户，占拥有安防系统的家庭比例从36%增至62%。智能安防的渗透率提升，为Alarm高速增长提供了基础。

作为最早推出智能安防系统的公司，Alarm相比其他竞争对手拥有先发优势。这种优势不光体现在产品性能和体验上，更重要的优势体现在多年的服务商渠道积累上。

Alarm目前合作了超过7,000家安防服务商，接近全美服务商的一半。前十大安防服务商中，有3家是Alarm的客户。如此庞大的服务商数量，令竞争对手无法短期超越。截至目前，Alarm已经服务了近500万用户，而且续约率极高，稳定在90%左右。全美拥有安防系统的家庭约2300万，Alarm市占率约20%，优势明显。

从美国安防行业来看，安防服务商集中度相当高，前十名市占率近70%，其中Alarm已经与ADT Pulse、Vivint、MONI达成合作关系。

与头部公司达成合作，有助于Alarm获得稳定的客源，尤其是依靠收购Connect而获得的新服务商客户ADT Pulse。ADT Pulse是美国最大的互动安防服务商，拥有超过140年的历史，品牌优势明显，市场份额20%。

从Alarm战略看，服务商将是公司长期的入户渠道。除了安防服务商， Alarm还会与暖风系统经销商、物业等公司进行合作，从其他入户渠道获取终端用户。

被下游服务商扼住喉咙

从产业链看，Alarm处于智能家居中游，面对下游的服务商话语权很弱。

2015年，Alarm订阅服务的客单价约在4.5美元/月，是最近几年的峰值。对比下游服务商Vivint，其披露的用户订阅服务客单价基本保持在50美元/月以上。相比之下，Alarm的客单价不及Vivint十分之一。

（1、仅授权使用底层平台的服务商用户不纳入Alarm计算范围内，因此实际订阅服务客单价应比表内数据更低；2、2012/2013年缺乏数据，2016年8月由于更换了即将并购的Connect与ADT pulse的服务协议导致用户数量急增，不做比较）

而且，美国安防服务商领域集中度很高，导致Alarm也严重依赖头部客户，进一步削弱了公司面对下游服务商的话语权。Alarm合作的前十大服务商收入贡献几乎每年都超过60%，导致Alarm议价能力弱，客单价提升缓慢。

与此同时，实力强大的安防服务商可以通过弥补IT研发实力，转型成为智能家居服务商，从而减少了对Alarm的服务采购。如第二大安防服务商Vivint， 2013年底与Alarm签订的合约中规定，只使用Alarm底层平台而不使用其应用服务，导致Alarm客单价降低。

数据价值尚未体现

在服务终端用户时，Alarm积累了大量智能家居使用行为数据。但从目前进展来看，这部分数据的变现价值尚不明确，商业化进程还需进一步探索。而且Alarm也并没有清晰的大数据战略。短期内，Alarm无法摆脱对于服务商的高度依赖。

为了提升客单价，Alarm主要从扩大终端用户客群、增加中小服务商数量以及增加服务品类三方面入手。

1、增加高客单价的物业，比如商业、旅游住宅等终端用户比例。目前Alarm收入中，物业类终端用户收入占比不到2%，提升空间大。

2、增加中小服务商数量。相对于大型服务商，Alarm面对中小服务商定价权更强，有助于客单价的提升。但安防服务商行业集中度过高，Alarm新增的中小服务商更多从暖通等低集中度领域入手。

3、业务延伸，一方面体现在产品功能的延伸，另一方面体现向产业链上游延伸。产品功能扩充，是Alarm近几年订阅服务客单价提升的主要推动力。2010-2015年，随着能源管理等解决方案的丰富，客单价增幅近70%。

产业链延伸方面，下游服务商领域竞争充分，品牌壁垒高，Alarm切入困难。上游硬件部分，传感器已经有2GiG、霍尼韦尔等老牌厂商存在，Alarm的机会主要在于由智能家居带来的部分硬件技术创新。

综合来看，智能安防渗透率提升带来的终端用户规模增长，是Alarm最大的想象空间。但客单价受产业链话语权影响，难以快速提升。而且，未来公司将面临大型服务商的正面竞争。

毛利率稳步上升

随着智能家居系统服务品类的不断增加，Alarm订阅服务收入快速增长，收入结构也随之产生变化。订阅服务已经超过硬件及其他服务，成为主要收入来源，两者比例目前在2：1左右。

业务结构的变化主要影响Alarm毛利率。硬件部分毛利率低，2017年已经跌至21%。订阅服务属于SaaS，毛利率高，2017年升至83%。随着订阅服务占比继续提升，Alarm毛利率依然有上升空间。

2018年营业利润翻番

根据上文分析，Alarm收入增长动力主要来自终端用户数量增长，客单价提升贡献的增速有限。预计，2018年Alarm营业收入超过4亿美元。毛利率由于订阅服务占比提升，而微升至66%左右。

成本层面，Alarm主要下降空间来自管理成本的摊薄。由于对于服务商的高依赖，Alarm的销售费用没有下降空间。研发是Alarm发展基石，研发费用也会持续保持在相当水平。预计，公司2018年净利润在4.2-6千万美元，给予PE倍数30-35，估值在15-18亿美元，当前市值处于合理区间。

智能家居商业变现有待探索

反观国内市场，国内智能家居渗透率低于美国，这主要是因为国内家庭用户的安防需求不如北美家庭强烈。国内安防需求更多来自政府以及企业，如雪亮工程、智慧城市、智慧社区建设等。在智能家居消费端，缺乏需求引爆点。

国内智能家居主要有两种切入方式。一种是通过智能单品销售，如智能音箱、智能家电等。另一种是出现在新房购买及房屋装修场景，为用户提供整套智能家居控制系统。

在第一种场景中，国内公司是以销售硬件为主，而非像Alarm一样提供订阅服务获取收入。比如海尔U-home、小米、南京物联等公司以自建生态的模式建立智能家居平台，并搭配智能硬件一起销售。

在第二种场景中，欧瑞博、新柏石（871534）、乐居智能这类系统集成商通过与地产和家装公司等入户渠道达成合作，直接将整套智能家居系统植入，并通过后期单品的销售提升用户价值。

与Alarm一样，国内智能家居公司也在大量积累用户数据，但商业变现渠道主要通过硬件销售，未来商业空间还有待探索。